Trascrizione modificata della teleconferenza o della presentazione sugli utili di SK3.I 5 febbraio 20 9:00 GMT

Londra, 10 febbraio 2020 (Thomson StreetEvents) -- Trascrizione modificata della teleconferenza o presentazione degli utili di Smurfit Kappa Group PLC mercoledì 5 febbraio 2020 alle 9:00:00 GMT

Va bene.Buongiorno a tutti, e vorrei ringraziarvi per la vostra presenza, sia qui che al telefono.Come di consueto, attirerò la tua attenzione sulla diapositiva 2. E sono sicuro che se ti chiedessimo di ripeterlo, saresti in grado di ripeterlo alla lettera, quindi lo prenderò come letto.

Oggi sono davvero lieto di annunciare una serie di risultati che dimostrano ancora una volta la forza delle prestazioni di Smurfit Kappa Group rispetto a tutte le misurazioni.Come abbiamo detto in precedenza, Smurfit Kappa Group è un'azienda trasformata, ma soprattutto in trasformazione, che è leader, innovativa e costantemente impegnata.Stiamo vivendo la nostra visione e questa performance rappresenta un altro passo verso la realizzazione di quella visione.I nostri rendimenti riflettono sia la qualità del nostro personale che la nostra base patrimoniale in costante miglioramento.E questo ha prodotto una crescita dell'EBITDA del 7% e un margine del 18,2%, con un ritorno sul capitale del 17%.

Nel corso dell'anno, e coerentemente con il nostro Piano a Medio Termine, abbiamo portato a termine un gran numero di progetti patrimoniali molto significativi.Nel 2020, prevediamo di completare la maggior parte dei nostri progetti di carta europei del piano a medio termine, lasciandoci liberi di continuare il nostro investimento nelle nostre operazioni di cartone ondulato rivolte al mercato.La nostra leva multipla è di 2,1x e il nostro free cash flow è di ben 547 milioni di euro, e questo dopo aver investito 730 milioni di euro nella nostra attività.

Come avrete visto, il Consiglio raccomanda un aumento del dividendo finale del 12%, che riflette la sua fiducia nella forza unica del modello di business di Smurfit Kappa e, naturalmente, nei nostri profitti futuri.

Nella nostra pubblicazione degli utili di questa mattina, abbiamo parlato della coerenza delle consegne strategicamente, operativamente e finanziariamente.E lo confrontiamo con un contesto a più lungo termine, con misure di performance chiave su questa diapositiva.Qui puoi vedere facilmente un miglioramento strutturale in tutte le metriche chiave delle prestazioni.

Sebbene il successo non sia mai una linea retta, il nostro percorso di trasformazione a lungo termine ha portato a Smurfit Kappa un aumento di oltre 600 milioni di euro dell'EBITDA, un aumento di 360 punti base del nostro margine EBITDA, un aumento di 570 punti base del nostro ROCE e ciò ha consentito il flusso di dividendi progressivo e interessante con un CAGR del 28% dal 2011. Nel 2020, il nostro obiettivo è continuare a disporre di un flusso di cassa libero e continuare a costruire una piattaforma migliore per prestazioni e successo a lungo termine.

Ora in Smurfit Kappa siamo leader nei mercati e nei segmenti che abbiamo scelto, e questo è un principio centrale di tutto ciò che facciamo e pensiamo.Lascia che lo sviluppi con te.La sostenibilità è sempre più importante per Smurfit Kappa e per i nostri clienti.Il nostro prodotto, il cartone ondulato, è il mezzo di trasporto e merchandising più sostenibile ed ecologico che esista oggi.Come tutti sapete, la nostra solida performance finanziaria non ha escluso le nostre attività di RSI.Potete vedere che, rispetto alla linea di base del 2005, abbiamo ridotto la nostra impronta di CO2 su base assoluta e relativa di oltre il 30% e abbiamo in programma di migliorare ulteriormente questo aspetto con la nostra nuova riduzione mirata del 40% entro il 2030.

Abbiamo lanciato il nostro dodicesimo rapporto sulla sostenibilità a maggio 2019 e abbiamo raggiunto o superato i nostri obiettivi precedenti prima della scadenza del 2020.Tale progresso è stato fortemente riconosciuto da molte terze parti indipendenti mentre Smurfit Kappa continua a progredire verso ea sostenere l'iniziativa dell'Obiettivo di sviluppo sostenibile 2030 delle Nazioni Unite.

Il livello di interesse dei nostri clienti, che è assolutamente fondamentale per il nostro Better Planet Packaging, è stato davvero incredibile con 2 eventi recenti, in particolare, per evidenziarlo.A maggio, abbiamo ospitato oltre 350 clienti, più del doppio, più del doppio dell'evento precedente da tutto il mondo al nostro Global Innovation Event nei Paesi Bassi.Il fulcro di quell'evento è stato Better Planet Packaging, e particolarmente gradito è stato il livello di seniority rappresentato all'evento, a dimostrazione dell'importanza che questo tema ha per tutta la nostra clientela.

Il 21 novembre, iniziando a San Pietroburgo e terminando a Los Angeles, abbiamo ospitato il nostro Global Better Planet Packaging Day in 18 paesi coinvolgendo oltre 650 clienti, proprietari di marchi e rivenditori.Abbiamo utilizzato i nostri 26 centri di esperienza globali come piattaforma per aiutare i nostri clienti a navigare in questo nuovo mondo.Questi 2 eventi dimostrano che quando si tratta di soddisfare le mutevoli abitudini dei consumatori, i marchi leader si rivolgono a Smurfit Kappa Group come leader per sviluppare soluzioni innovative e sostenibili.La nostra iniziativa Better Planet Packaging è stata lanciata appena 1,5 anni fa e ha già ottenuto un effetto dirompente sul mercato degli imballaggi.

In qualità di leader del settore del cartone ondulato, operiamo in un settore in crescita con molti dei nostri mercati in crescita pari o superiore alla previsione di crescita globale dell'1,5% fino al 2023. Esistono numerosi driver di crescita strutturali o secolari che non stanno solo cambiando radicalmente le applicazioni del cartone ondulato ma anche il suo valore a lungo termine.Questi includono il cartone ondulato, sempre più utilizzato come efficace mezzo di merchandising;sviluppo dell'e-commerce, dove il cartone ondulato è il mezzo di trasporto preferito;e la crescita del marchio del distributore.E svilupperemo imballaggi sostenibili come una storia di crescita strutturale durante la presentazione.

Tenendo conto delle prospettive positive per il nostro settore, Smurfit Kappa è l'azienda nella posizione migliore per trarre vantaggio a breve, medio e lungo termine da queste tendenze strutturali positive.Abbiamo sviluppato applicazioni davvero uniche e incapaci di essere replicate da qualsiasi altro attore della nostra attività, che si tratti delle 145.000 visualizzazioni del negozio in Shelf Viewer, delle 84.000 catene di fornitura in Pack Expert o dei più di 8000 sistemi di macchine su misura posseduti, gestiti o gestito da Smurfit Kappa Group per i propri clienti.

La nostra impronta globale non può essere eguagliata.Allo stesso modo, nel tempo, continuiamo a investire per creare la base di asset più efficiente, innovativa e di livello mondiale in grado di offrire ai nostri clienti i migliori prodotti al minor costo possibile.Il nostro modello integrato consente a Smurfit Kappa di sfruttare appieno sia la sua posizione, la sua base patrimoniale e la conoscenza che abbiamo nella nostra attività.

E oltre a tutto questo, abbiamo la nostra gente.E, naturalmente, ogni azienda parla delle proprie persone.Ma sono particolarmente orgoglioso della cultura che abbiamo sviluppato, per cui le persone abbracciano i valori di lealtà, integrità e rispetto in questa azienda.In cambio, Smurfit Kappa ha avviato programmi di formazione globali, come con INSEAD, in cui tutti i nostri dirigenti senior avranno completato un programma di leadership di più settimane entro la fine del 2020. Questo programma è, ovviamente, in aggiunta alla formazione che abbiamo dare molte altre migliaia di giovani talenti emergenti che perpetueranno i valori e la cultura di Smurfit Kappa nel futuro.

E infine, come accennato in precedenza, la sostenibilità è un serio vantaggio competitivo, in primo luogo per SKG, ma anche per il nostro settore, poiché l'uso di imballaggi a base di carta è eccellente in un mondo sostenibile.

In Smurfit Kappa, innovazione e sostenibilità sono nel nostro DNA.Tra il 25% e il 30% della nostra attività ogni anno è una scatola stampata di nuova concezione per clienti nuovi o esistenti.Con questa quantità di cambiamento, è fondamentale avere conoscenza e capacità di innovare, aggiungere valore, ridurre i costi e offrire ai clienti la soluzione migliore per la loro attività e mercato.Ciò sottolinea l'importanza stabilita nella nostra visione di consegna dinamica per i nostri clienti giorno dopo giorno.

Come ho già accennato, per soddisfare e definire il bisogno di innovazione del packaging, Smurfit Kappa negli ultimi 10 anni ha sviluppato 26 centri di esperienza in tutto il mondo.Sono veri e propri hub di innovazione che collegano il mondo Smurfit Kappa a vantaggio dei nostri clienti.I nostri centri di esperienza globali sono un elemento di differenziazione totale poiché questo mondo è connesso a tutte le nostre applicazioni, offrendo ai nostri clienti l'innovazione globale dell'azienda con un semplice clic di un pulsante.E questo fornisce l'accesso alla profondità, alla conoscenza e all'ampiezza della nostra azienda con la portata geografica che abbiamo.

Quindi cosa c'è in questi hub di innovazione che fa la differenza per i nostri clienti?In primo luogo, adottiamo un approccio scientifico.Con dati e approfondimenti, possiamo dimostrare ai nostri clienti che ottengono imballaggi ottimizzati adatti allo scopo con il minimo spreco.SKG attraverso le sue applicazioni si impegna a ridurre i rifiuti attraverso la scienza, anche nel nostro prodotto di cartone ondulato.Non vogliamo vedere prodotti troppo confezionati.Fondamentalmente, garantiamo ai proprietari dei nostri marchi, attraverso la nostra posizione di leader affermato, che il loro marchio sarà protetto attraverso l'uso dei prodotti Smurfit Kappa.

Per garantire il raggiungimento di questi obiettivi critici, abbiamo oltre 1.000 designer ogni giorno che assicurano che nuovi concetti siano a disposizione dei nostri clienti.Questi designer inventano costantemente nuove idee che creano un archivio che i nostri clienti possono utilizzare per la loro attività.I nostri centri di esperienza dimostrano anche le nostre soluzioni end-to-end, che si tratti della capacità dei nostri sistemi di macchine o delle nostre credenziali di sostenibilità, essendo in grado di servire qualsiasi disciplina i nostri clienti desiderino utilizzare.I nostri hub di innovazione forniscono un maggiore accesso a tutte le discipline dei clienti all'interno del mondo dei nostri clienti, sia che si tratti di approvvigionamento, marketing, sostenibilità o qualsiasi altra disciplina con cui il nostro cliente desidera visitare.

In definitiva, tuttavia, i nostri centri offrono ai nostri clienti la possibilità di avere successo nel proprio mercato.La loro necessità è vendere di più e in SKG possiamo aiutarli a farlo.Con oltre 90.000 informazioni sui clienti e con le applicazioni uniche e insostituibili di cui disponiamo, dimostriamo ogni giorno a quei clienti che la scatola di cartone ondulato è un favoloso mezzo di merchandising e marketing.

E l'innovazione sta offrendo ogni giorno per Smurfit Kappa Group.Ecco la prova di come - con solo alcuni dei clienti più grandi e sofisticati del mondo, come siamo cresciuti fortemente.Il loro apprezzamento per la nostra offerta è dimostrato tangibilmente dalla crescita illustrata in questa diapositiva.Questi esempi sono solo alcuni delle molte migliaia e migliaia di esempi di successo che continuiamo ad avere grazie alla nostra offerta di innovazione.

Oggi, i nostri clienti vedono Smurfit Kappa Group come il partner preferito perché costantemente, ogni giorno, forniamo l'offerta unica nel nostro settore.Li aiutiamo ad aumentare le loro vendite, li aiutiamo a ridurre i costi e li aiutiamo a mitigare i rischi.

Grazie, Tony, e buongiorno a tutti.Prima di parlare un po' in dettaglio dei risultati, voglio solo concentrarmi su uno degli aspetti chiave e dei driver strutturali di cui ha parlato Tony, l'agenda della sostenibilità.È importante ricordare che SKG si è concentrata sulla sostenibilità per molto tempo.Quest'anno sarà il nostro tredicesimo anno di consegna rispetto ai nostri obiettivi, e quando parliamo di sostenibilità, è la sostenibilità in ogni fibra, compresa la fibra umana.

Ma negli ultimi anni c'è stato un cambiamento e i nostri consumatori, governi e rivenditori sono solo alcune delle parti interessate che guidano la consapevolezza sul packaging sostenibile in un modo che non abbiamo mai visto prima.E in generale, quella conversazione ruota attorno a 2 argomenti: il ruolo dell'imballaggio nel dibattito sul cambiamento climatico e le sfide con la plastica monouso e unidirezionale che scateneranno il dibattito sull'impatto di tutti i rifiuti di imballaggio.Il consumatore si aspetta che i produttori di prodotti prendano l'iniziativa.Pertanto, mentre i rivenditori e le ONG reagiscono alle richieste dei consumatori, si aspettano che i produttori, i nostri clienti, prendano l'iniziativa.E data la nostra lunga storia nell'area, siamo in una posizione unica per aiutarli.E come ho già detto, abbiamo la sostenibilità in ogni fibra.

Sta inoltre diventando chiaro che l'imballaggio a base di carta sta diventando la soluzione preferita, e questo è principalmente il risultato delle tendenze recenti, dell'aumento dell'e-commerce, dell'aumento del potere dei consumatori e, soprattutto, della sostenibilità nel suo senso più ampio, sia di prodotto che di fatto. impatto ambientale.Ogni ricerca, che si tratti di percezione ambientale, simpatia o percezione della qualità, conferma che il passaggio al packaging a base di carta aumenta la percezione positiva del tuo marchio.Credo anche che, col tempo, assisteremo a un aumento della regolamentazione e della legislazione in questo settore e, come vedrete nella prossima diapositiva, Smurfit Kappa ha già adottato queste soluzioni.

Come accennato da Tony, per guidare il settore e supportare ulteriormente i nostri clienti e il consumatore finale, abbiamo lanciato Better Planet Packaging.Questa iniziativa unica ha dato uno scopo all'agenda dell'imballaggio sostenibile sviluppando e implementando concetti di imballaggio sostenibile end-to-end.È un'iniziativa che mobilita l'intera catena del valore su più obiettivi, per educare e ispirare tutti gli stakeholder della catena del valore, compreso il più importante, il consumatore;guidare l'innovazione verso materiali più sostenibili e la progettazione di soluzioni di imballaggio più sostenibili;e soprattutto, per implementare soluzioni di imballaggio sostenibili a materiali di imballaggio meno sostenibili.

In Smurfit Kappa, la nostra conoscenza, esperienza e competenza ci ha permesso di sviluppare oltre 7.500 soluzioni di imballaggio innovative, pronte per essere implementate e soddisfare il desiderio dei consumatori di abbandonare gli imballaggi meno sostenibili.Il nostro portafoglio completo di prodotti, dalla carta alle scatole, ai sacchetti e scatole e al nido d'ape, coprendo l'intera gamma di imballaggi per il consumo e per il trasporto, ci rende il partner innovativo più affidabile.

Ma per affrontare veramente le sfide di oggi, l'intenso know-how sulla carta, specialmente nel kraftliner, deve essere combinato con capacità di progettazione di livello mondiale e pluripremiate, basate su dati e comprovati concetti scientifici, insieme a un'esperienza impareggiabile nell'ottimizzazione delle macchine.Un fantastico esempio di come l'innovazione di Smurfit Kappa applichi tale conoscenza e ispiri la cooperazione attraverso la catena del valore è TopClip.Abbiamo sviluppato una soluzione unica per il raggruppamento di lattine e, insieme a uno dei maggiori fornitori di automazione al mondo in KHS, lo stiamo già realizzando per i nostri clienti.Questo ha chiaramente applicazione in un gran numero di categorie di prodotti e, cosa più importante, è ora disponibile a livello globale per tutti i nostri clienti.

È chiaro che negli ultimi anni SKG ha aumentato la visibilità del suo prodotto sugli scaffali come mezzo di marketing attraente direttamente per il consumatore finale.E mentre siamo nelle primissime fasi di quello che potrebbe essere un passaggio inevitabile verso l'imballaggio a base di carta, i prodotti con cui continuiamo a innovare risponderanno alle preoccupazioni dei consumatori finali in merito alla sostenibilità.

Quindi, passando a vedere come alcuni di questi si traducono in risultati e nella nostra performance finanziaria, e passando ora all'intero anno in modo un po' più dettagliato.Siamo lieti di fornire un'altra solida serie di risultati per l'intero anno 2019, in corrispondenza o in anticipo rispetto a tutte le nostre metriche chiave.Il fatturato del Gruppo è stato di 9 miliardi di euro per l'anno, in aumento dell'1% nel 2018, un risultato importante considerando il contesto di prezzi inferiori del cartone per container.

L'EBITDA è aumentato del 7% a 1,65 miliardi di euro, con una crescita degli utili sia in Europa che nelle Americhe.Spiegherò tra poco la suddivisione divisionale, ma a livello di gruppo l'EBITDA è stato influenzato negativamente dalla valuta, mentre le acquisizioni nette e l'impatto dell'IFRS 16 sono stati positivi.Abbiamo anche visto un miglioramento del margine EBITDA dal 17,3% nel 2018 al 18,2% nel 2019. Abbiamo visto miglioramenti dei margini sia in Europa che nelle Americhe, riflettendo principalmente i vantaggi della nostra innovazione incentrata sul cliente, la resilienza del modello integrato del gruppo, il rendimenti dal nostro programma di spesa in conto capitale e il contributo delle acquisizioni e in effetti la crescita del volume.

Abbiamo ottenuto un ritorno sul capitale investito del 17%, molto in linea con il nostro obiettivo dichiarato.E come promemoria, tale obiettivo è stato fissato sulla base della piena attuazione del nostro piano a medio termine in uscita dal 2021 e prima che fosse preso in considerazione l'impatto dell'IFRS 16.Quindi su base omogenea, escludendo l'IFRS 16, il nostro ROCE sarebbe stato vicino al 17,5% per il 2019.

Il flusso di cassa libero per l'anno è stato di 547 milioni di euro, un aumento dell'11% rispetto ai 494 milioni di euro consegnati nel 2018. E mentre l'EBITDA è aumentato significativamente di anno in anno, anche, come ha detto Tony, è stato CapEx.Ciò è stato compensato da un'oscillazione del capitale circolante da un deflusso di 94 milioni di EUR nel 2018 a un afflusso di 45 milioni di EUR nel 2019. E come sapete, la gestione del capitale circolante è sempre stata e rimane un obiettivo chiave per noi, e il il capitale circolante come percentuale delle vendite al 7,2% a dicembre '19 è ben all'interno della nostra gamma dichiarata dal 7% all'8% e al di sotto del numero del 7,5% a dicembre 2018.

L'indebitamento netto rispetto all'EBITDA a 2,1x è leggermente aumentato rispetto al 2x riportato a dicembre '18, ma inferiore al 2,2x del semestre.E lo spostamento della leva finanziaria va visto ancora una volta nel contesto dell'assunzione del debito legato all'IFRS 16 e, appunto, del completamento di alcune acquisizioni nel corso dell'anno.Quindi, ancora una volta, escludendo l'IFRS 16 su base omogenea, la leva finanziaria sarà 2x alla fine di dicembre '19 e, indipendentemente dal fatto che sia con o senza IFRS 16, molto ben all'interno del nostro intervallo dichiarato.

E infine, e riflettendo la fiducia che il Consiglio ha nelle prospettive attuali e, in effetti, future del gruppo, ha approvato un aumento del 12% del dividendo finale a 0,809 euro per azione, e questo dà un aumento anno su anno nel dividendo complessivo dell'11%.

E passiamo ora alle nostre operazioni europee e alla loro performance nel 2019. E l'EBITDA è aumentato del 5% a 1,322 miliardi di euro.Il margine EBITDA è stato del 19%, rispetto al 18,3% del 2018. E il motivo della forte performance, come ho già sottolineato, fa parte della performance complessiva del gruppo.Il mantenimento del prezzo delle scatole ha superato le nostre aspettative dato che il prezzo europeo per testliner e kraftliner è stato ridotto di circa 145 EUR a tonnellata e 185 EUR a tonnellata, rispettivamente, dal massimo di ottobre '18 a dicembre 2019. E come notato dalla stampa release, abbiamo recentemente annunciato ai nostri clienti un aumento di 60 EUR a tonnellata di cartone riciclato con effetto immediato.

Nel corso del 2019 abbiamo anche completato le acquisizioni in Serbia e Bulgaria, un ulteriore passo nella nostra strategia per l'Europa sudorientale.E come per le precedenti fusioni e acquisizioni, l'integrazione di queste risorse e, cosa più importante, delle persone nel gruppo sta progredendo bene, e continuano ad aumentare sia la diffusione geografica del gruppo sia, anzi, ad approfondire la forza del banco per i talenti.

E ora ci rivolgiamo alle Americhe.E nelle Americhe per l'anno, l'EBITDA è aumentato del 13% a 360 milioni di euro.Anche il margine EBITDA è migliorato dal 15,7% nel 2018 al 17,5% nel 2019, trainato ancora una volta dai driver rilevati nell'ambito della performance complessiva del gruppo.Per l'intero anno, l'84% degli utili della regione è stato fornito da Colombia, Messico e Stati Uniti, con ottime performance anno su anno in tutti e 3 i paesi guidati da maggiori volumi, minori costi di recupero della fibra e continua progressione nel nostro programma di investimenti.

In Colombia, i volumi sono aumentati del 9% nell'anno, trainati principalmente dalla forte crescita nel settore dei beni di largo consumo.E a giugno abbiamo anche annunciato la riuscita dell'OPA per l'acquisizione delle quote di minoranza di Carton de Colombia.Il corrispettivo pagato è stato di circa 81 milioni di euro, e per noi semplifica davvero la struttura societaria in Colombia.

In Messico, abbiamo assistito a un continuo miglioramento sia in termini di EBITDA che di margine EBITDA, oltre a una continua crescita dei volumi.E in Messico, la continua - la crescente attenzione alle soluzioni di imballaggio sostenibili, insieme alla nostra capacità di fornire un'offerta di vendita panamericana unica, ha continuato a guidare la domanda per la nostra attività messicana.E negli Stati Uniti, i nostri margini hanno continuato a progredire di anno in anno grazie a una performance molto forte del nostro stabilimento e ai benefici dei minori costi delle fibre recuperate.

Quindi questi sono i risultati dell'anno in una sorta di riepilogo.E proprio ora voglio ricapitolare sull'allocazione del capitale.Questa diapositiva ti sarà molto familiare in questa fase.È la nostra costante.Siamo sempre stati un generatore di significativi flussi di cassa liberi.E questa continua attenzione al flusso di cassa libero ci consente di bilanciare le nostre priorità di allocazione del capitale, garantendo al contempo che il bilancio rimanga solido.E come puoi vedere, è un bilancio con una notevole flessibilità ben all'interno dell'intervallo di leva target da 1,75x a 2,5x.E come sapete, il nostro obiettivo ROCE del 17% durante il ciclo, il profilo dei rendimenti della nostra attività è migliorato costantemente nel tempo e rimaniamo fiduciosi nella nostra capacità di mantenere tale obiettivo nel tempo.

Il dividendo è una parte fondamentale della nostra allocazione e l'abbiamo aumentato da 0,15 EUR nel 2011 a 1,088 EUR nel 2019. E penso che sia un chiaro esempio di come pensiamo all'allocazione del capitale, perché il lavoro che abbiamo fatto sul rifinanziamento nel corso del 2019 significa che l'aumento del dividendo sarà un evento neutrale rispetto alla leva finanziaria.In effetti, stiamo offrendo ai nostri azionisti i vantaggi di tale riduzione dell'indebitamento.E crediamo che il capitale allocato a progetti interni sia la chiave per la continua crescita e performance del business.Come previsto, adottiamo un approccio basato sui rendimenti per tutte le nostre decisioni di allocazione del capitale.Allo stesso modo, e come dimostrano i rendimenti, siamo efficaci amministratori del capitale, disciplinati quando si tratta di acquisire obiettivi e disciplinati quando si tratta di investimenti interni.

E questa diapositiva è solo un promemoria dell'evoluzione del flusso di cassa libero del gruppo e dell'effetto di quelle decisioni di allocazione del capitale nel tempo sulla leva finanziaria e in effetti sugli interessi di cassa dall'intero anno di attività post-IPO nel 2007. Ha anche il evoluzione del dividendo dal 2011. Come ha indicato Tony, una componente importante della nostra visione è fornire rendimenti sicuri e superiori per tutte le parti interessate.La fornitura costante di questi livelli di rendimento riflette principalmente la forza della nostra generazione di flussi di cassa gratuiti, che ritengo, come mostra il grafico, che possiamo fornire indipendentemente dalle condizioni di mercato.

Dal 2007, la nostra generazione di cassa ci ha permesso di trasformare in modo significativo il bilancio del gruppo, ridurre la leva finanziaria e sfruttare le molteplici opportunità per rifinanziare i nostri debiti.Siamo a un punto in cui il nostro tasso di interesse medio è di poco superiore al 3%, il nostro conto per interessi in contanti si è ridotto in modo significativo e, come ho già detto, abbiamo restituito alcuni di questi vantaggi agli azionisti.

I dividendi costituiscono parte integrante del nostro processo decisionale di allocazione del capitale e forniscono certezza di valore per gli azionisti.L'abbiamo sempre descritta come una politica di dividendi progressivi e ha prodotto un CAGR di circa il 28% dal 2011. Questo processo iterativo di investimento nel business con fusioni e acquisizioni che migliorano il valore, offrendo rendimenti superiori, facilita l'ulteriore rafforzamento del bilancio e a sua volta rendimenti sempre maggiori per i nostri azionisti.

E infine, passando ad alcune linee guida tecniche per il 2020. Come al solito, se ci sono domande di modellazione molto dettagliate, probabilmente affrontate in modo più efficace ed efficiente offline.Ciò che è chiaro, tuttavia, come ha detto Tony, è che, dato questo contesto di flussi di cassa, avremo un altro anno di forte consegna di flussi di cassa gratuiti.

Grazie Ken.Nel 2016, abbiamo definito una visione nuova e condivisa per Smurfit Kappa Group.E questo è qualcosa per cui in azienda ci battiamo ogni giorno, in quanto definisce il nostro approccio al business e la nostra cultura orientata alla performance.Questo non è uno stato di aspirazione.Smurfit Kappa ha fornito risultati dinamici e coerenti a livello strategico, operativo e finanziario.

Come ha detto Ken, il nostro bilancio è all'interno del nostro intervallo dichiarato e i nostri rendimenti hanno superato l'obiettivo fissato nel Piano a Medio Termine.Credo che le nostre recenti prestazioni e riconoscimenti mostrino progressi significativi verso questa visione e spero che sia evidente a tutti voi oggi.

Per quanto riguarda l'ammirazione globale, sono soddisfatto che stiamo facendo buoni progressi verso questo obiettivo.I nostri riconoscimenti in entrambe le aree della CSR e dell'innovazione fanno sentire a tutti noi di Smurfit Kappa Group che siamo sulla strada giusta.Questo, ovviamente, è un viaggio senza fine con la nostra cultura.Tuttavia, sono sicuro che il nostro impegno e la motivazione delle persone accelereranno sia nell'innovazione che nelle attività di CSR.

Il riconoscimento globale migliora la posizione dell'azienda come partner preferito dai nostri clienti e, naturalmente, come datore di lavoro preferito dai nostri dipendenti, fornendoci la capacità di attrarre, trattenere e motivare i migliori talenti disponibili.

Per quanto riguarda la consegna dinamica, spero che tu possa vedere, lo stiamo facendo con forza in Smurfit Kappa Group.Con i nostri centri di esperienza e le nostre persone, continuiamo a innovare per i nostri clienti che crescono e si sviluppano con noi.Le nostre operazioni continuano a migliorare sotto tutti gli aspetti, sicurezza, qualità ed efficienza.La nostra azienda ha fornito risultati dinamici anche attraverso l'acquisizione e siamo stati in grado di trovare opportunità e nuove attività che entrano nella nostra azienda che danno valore ai nostri stakeholder.

Il nostro piano a medio termine ha dato risultati dimostrabili.Il lavoro pesante nel sistema industriale europeo sarà alle nostre spalle entro la fine del 2020.Esiste ancora un potenziale molto significativo da investire nella nostra attività rivolta al mercato per sfruttare le opportunità di espansione dovute ai mercati in cui ci troviamo;o tendenze a lungo termine, come la sostenibilità;o per eliminare i costi dovuti all'aumento del costo del lavoro.

Per quanto riguarda la sostenibilità, il consumatore e la popolazione chiedono un pianeta migliore per tutto il nostro futuro.L'approccio di Smurfit Kappa è un significativo fattore di differenziazione per noi e per i nostri stakeholder in quest'area.E ancora, come Ken ha appena dimostrato e come mostrano chiaramente le nostre misure di performance a lungo termine, continuiamo a fornire rendimenti sicuri e progressivamente superiori nel lungo termine, passando dall'11,3% nel -- quando siamo diventati pubblici nel 2007 al 17% nel 2019 sul rendimento del capitale investito, in linea con il nostro obiettivo di medio termine.Questa attività è stata veramente trasformata e sta realizzando la nostra visione.

E passando a una sintesi di ciò che abbiamo detto e una prospettiva.Rivediamo ciò che abbiamo detto in questa sede appena 2 anni fa nel febbraio '18 al lancio del Piano a medio termine che Smurfit Kappa tra 5 anni avrebbe un modello ottimizzato, avrebbe aumentato la diversità geografica, avrebbe aumentato il bilancio forza e avrebbe rendimenti sicuri e superiori.

Solo 2 anni dopo, siamo ben oltre le nostre aspettative.La fornitura del nostro fabbisogno europeo di cartone per container tramite l'acquisizione di Reparenco;progressi su molti progetti di kraftliner nel nostro stabilimento francese, austriaco e svedese;insieme ai continui sviluppi in Colombia e Messico nei sistemi di laminazione.Siamo entrati in nuove geografie, Serbia e Bulgaria.Abbiamo un bilancio sempre più forte, con una scadenza a più lungo termine e un tasso di interesse medio inferiore ben eseguito da Paul, Brendan e dai team.E abbiamo ottenuto rendimenti progressivamente superiori in linea con o al di sopra del nostro obiettivo a medio termine dichiarato.

Ci siamo impegnati in una serie di obiettivi strategici, operativi e finanziari e spero di aver dimostrato di aver rispettato e in molti casi superato questi impegni.In Smurfit Kappa Group diciamo quello che facciamo e facciamo quello che diciamo.

In conclusione, vorrei commentare che negli ultimi anni la qualità dell'attività di Smurfit Kappa è migliorata in modo incommensurabile.Questo è il risultato dei nostri investimenti attraverso il Piano a Medio Termine, delle acquisizioni che abbiamo fatto e aggiunto alla nostra attività, del nostro efficace schema di allocazione del capitale e forse, soprattutto, della cultura e delle persone all'interno della nostra azienda che hanno clienti e prestazioni nel cuore.Allo stesso modo, chiediamo ai nostri manager di trattare il capitale come se appartenesse a una cultura proprietario-operatore.E come tutti sapete, i nostri interessi sono in linea con i nostri azionisti.Di conseguenza, stiamo migliorando in tutto ciò che facciamo.Il nostro bilancio è sicuro e con una forte generazione di flussi di cassa liberi.E come abbiamo detto oggi, le prestazioni future dipendono dalla tua pasta.Il cartone ondulato e per container è un business per il presente e il futuro, sia per il nostro pianeta che per i nostri clienti che possono utilizzare il nostro prodotto a proprio vantaggio commerciale.

Per quanto riguarda l'anno in corso, dal punto di vista della domanda, l'anno è iniziato bene.E mentre i rischi macro ed economici rimangono ovviamente, prevediamo un altro anno di forte flusso di cassa libero e progressi costanti rispetto ai nostri obiettivi strategici.

Quindi, con questo, finirò la presentazione e inizierò a rispondere alle domande dal pubblico.E poi dopo, risponderemo alle domande di cui sopra.

Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre domande da parte mia.Tony, potresti elaborare un po 'quando parli dell'effetto dirompente nel mercato da quello che stai facendo, Better Planet Packaging, eccetera, e anche il piano a medio termine, come hai detto, offrendo risultati dimostrabili?Puoi darci un'idea di ciò che hai effettivamente ottenuto da quello nel 2019, come dovremmo pensare a questo e all'opportunità nel 2020?E infine, hai parlato della conservazione del prezzo della scatola, il che è abbastanza chiaro.Puoi darci qualche suggerimento su dove abbiamo concluso l'anno in termini di prezzo della scatola dove loro - rispetto a dove hanno iniziato?

Proprio sull'ultimo punto, voglio dire, tendiamo a non spiegarlo perché, ovviamente, questo è un problema commerciale per noi, Lars.Ma penso che dove ci siamo diretti negli anni sia offrire valore ai nostri clienti.E quindi ciò potrebbe significare prezzi di scatola più bassi per loro e un margine più elevato per noi perché siamo in grado di innovare la scatola in modo diverso.E quindi il prezzo è un indicatore, ma ovviamente il margine è un altro indicatore.E parte dell'obiettivo di avere il tipo di investimento che abbiamo nell'innovazione è che siamo in grado di ottenere un vantaggio per tutti con i nostri clienti.E questo può avvenire attraverso diversi spettri, sia che si tratti di risparmi logistici che di aiuto fin dall'inizio.

E uno dei grandi aspetti positivi per noi, visto che stiamo assistendo allo sviluppo dell'intera tendenza, è che i clienti vengono da noi proprio all'inizio.Ed è qui che ottengono i maggiori risparmi perché possono effettivamente utilizzare meno prodotto nella loro confezione interna e avere forse una scatola più resistente o avere una scatola più leggera in modo da poter effettivamente ottenere più prodotto all'interno.Voglio dire, ci sono tutti i tipi di modi diversi, una volta che il cliente inizia a lavorare con noi, che possiamo ridurre i costi significativi per loro.Quindi penso che non lo facciamo davvero - voglio dire, ci sono formule che vanno giù per il business standard, ma chiaramente, stiamo cercando di innovare il più possibile per i clienti.

Per quanto riguarda la tua prima domanda, qual è l'effetto dirompente di Better Planet Packaging.Voglio dire, l'unica prova che posso davvero dire è quanti eventi organizziamo per i clienti sulla sostenibilità e su come cambiare le cose.E voglio dire, c'è un ritardo.Perché, ad esempio, Ken sta parlando di questo TopClip.Voglio dire, non siamo sicuri al 1000% che funzionerà.Ma possiamo dirvi che un fornitore di macchinari molto grande sta lavorando con noi e con i nostri clienti per fare in modo che queste macchine riempiano queste lattine alle velocità di cui hanno bisogno per essere riempite, il che richiederà un certo numero di anni per uscire.Ma quando succede e se succede, stai parlando di molti miliardi di cime invece di film termoretraibile che -- e ho qui mio figlio e i suoi amici, e dicono che odiano quella particolare cosa di plastica che va in alto.Quindi questo è il consumatore di oggi che lo pensa.

E questo è un grande vantaggio per noi.Se è il nostro sistema che finisce per essere il sistema funzionante, non lo so.Ma è brevettato in tutto il mondo.Abbiamo un enorme interesse per questo.E questo è solo un prodotto.Voglio dire, parliamo di polistirolo, parliamo di tutte le altre materie plastiche.Quindi è un punto di svolta.E io solo - un'altra illustrazione di ciò è stata, quando ero su CMD questa mattina, una delle domande riguardava il fatto che siamo nello spazio giusto da uno dei presentatori.E questo illustra il fatto che la nostra attività, non solo quella di Smurfit Kappa, ma quella degli imballaggi in cartone ondulato, è un'attività molto entusiasmante per il futuro mentre ci sediamo qui.Ma Ken, vuoi prendere il Medio Termine?

Lars, in termini di Piano a medio termine, è semplice, circa 35 milioni di euro per il 2019 e circa 50 milioni di euro per il 2020.

David O'Brien di Goodbody.Probabilmente seguendo la domanda di Lars.Nella diapositiva 13, metti in risalto il successo che hai avuto in alcuni dei player FMCG.Che tipo di cambiamenti più morbidi nei comportamenti di quei clienti hai visto in quel periodo di 5 anni in termini di durata del contratto, viscosità del contratto, che sono sicuro sia culminato in una migliore performance del margine?È stata una performance di margine significativamente migliore rispetto al resto dell'azienda?E poi sulla sostenibilità in particolare e sui successi che hai avuto fino ad oggi, che tipo di premio sono disposti a pagare i clienti per una soluzione sostenibile?E quando pensiamo a quel premio, chi sta ingoiando i costi?Alla fine è il consumatore o è il tuo cliente?E infine, solo sui tuoi commenti, Tony, intorno a una buona domanda all'inizio dell'anno, potresti forse quantificare dove è andato rispetto al più 1% nel quarto trimestre e quali aree del mercato o della regione sembrano essere migliori in sequenza?

Sul pezzo sulla durata del contratto, penso che abbiamo molta più viscosità in generale.Voglio dire, penso che come azienda, tendiamo a non perdere così tanti clienti.Perdiamo quello strano.Ma in generale, tendiamo a non perderli.Ed è parte dell'intera offerta che facciamo.Voglio dire, penso che mentre i nostri clienti affrontano le stesse pressioni che facciamo noi, ovvero ridurre i loro costi, stanno ovviamente apportando modifiche alla loro organizzazione e richiedono molta più esperienza dal loro fornitore rispetto a prima per aiutarli nel loro mercato.E quindi questo è un grande positivo.

Un altro grande aspetto positivo è che eliminano i costi nelle loro strutture, automatizzano e hanno una velocità più elevata, funziona in entrambi i modi.Quando vinciamo affari, ci vuole più tempo per ottenerli.Ma quando hanno installato linee ad alta velocità, l'altezza delle scanalature delle nostre scatole di cartone ondulato varia da azienda a azienda.E devi fare prove automatiche e devi fare prove di mercato, e hai bisogno di qualcuno che lo faccia.E spesso non ce l'hanno.E il tempo macchina è molto importante per quei clienti.Quindi, quindi, non lo fai - tende a diventare difficile ottenere il tempo della macchina per mettere il tuo prodotto.Quindi, come ho detto, funziona in entrambi i modi quando vinci affari.

E poi quando parli di clienti, una delle cose a cui non si pensa davvero nella stanza, quando parli di un particolare cliente, pensi che sia un cliente con un prodotto, questa è l'inclinazione naturale.Ma quel cliente potrebbe avere 40 linee diverse che vanno in 50 paesi diversi con stampe diverse, e ha bisogno di qualcuno che lo gestisca per lui.Quindi la complessità del cambiamento è molto difficile quando si dispone di un'attività ad alta velocità, automatizzata, con requisiti di qualità molto elevati, con OTIF molto forte, con PPM molto forte.Quindi penso che abbiamo clienti molto appiccicosi.Voglio dire, non lo diamo per scontato, ovviamente.Ma tendiamo a non perdere clienti e tendiamo a conquistarli grazie alla nostra innovazione.E mentre mi siedo qui oggi, siamo molto contenti delle prospettive per il futuro.Ma ancora una volta, non possiamo mai riposare sugli allori al riguardo.Per quanto riguarda l'ultima domanda, che era...

Penso che il modo in cui guardiamo al quarto trimestre, ottobre e novembre sia stato molto forte e molto in linea con il 2% che avremmo sempre guidato.Penso che dove è caduto il Natale, è un mercoledì, significava solo che al di fuori dei giorni lavorativi, sei fuori per fare una specie di giorni di stampa, il che ha significato davvero più vacanze a dicembre, quindi meno spedizioni.Quindi penso che quando togli tutto ciò, in un certo senso finisci per tornare indietro dall'1,5% al ​​2% che avremmo guidato.

Penso in termini di regioni e dove l'abbiamo visto, penso che la penisola iberica sia abbastanza forte, l'Italia era abbastanza forte e la Russia e la Turchia erano abbastanza forti.Penso che la Germania ovviamente sia stata piatta, il che in realtà considerando lo sfondo della Germania è un buon risultato per noi.E la Francia continua a fare un po' bene.Penso - beh, il Regno Unito, come puoi immaginare, una specie di leggero trascinamento lì dato Brexit dentro, Brexit fuori e tutto il resto.Ma penso che mentre la Germania è dov'è, non ho necessariamente bisogno di vedere l'Europa decollare.Qualunque cosa decolli, allora siamo a buon punto, ma stiamo ancora facendo meglio del mercato in generale.E penso sia giusto dire che quando sono tornati a gennaio, quei mercati hanno continuato a funzionare bene.Quindi, quando pensiamo alle prospettive future e parliamo della domanda per l'anno, sei nel tipo di intervallo target di 2 [nel biz], non sembra innaturale in questo momento.

È Barry Dixon di Davy.Un paio di domande.Hai appena menzionato - nella cosa che hai - la tua conservazione dei prezzi è stata migliore del previsto in Europa nel 2019. Pensi che sia solo un problema di tempistica?O sta accadendo qualcosa di strutturale qui che sei maggiormente in grado di conservare, dati tutti i problemi di valore aggiunto e sostenibilità di cui hai parlato?E poi la seconda domanda, Ken, forse solo in termini di piano a medio termine, tornando indietro, forse darci un'idea di -- degli 1,6 miliardi di euro, quanto di questi è stato effettivamente speso in questo fase per consegnare quei 35 e 50 milioni di euro nel 2020?E hai indicato nella dichiarazione che guarderai all'espansione, credo, o all'estensione del piano.Potresti forse darci un po' di colore su questo, sia in termini di -- sia in termini di tempismo?O è in termini di quantità di denaro che hai intenzione di spendere?E poi solo un'ultima aggiunta in termini di pensieri sui costi OCC e sui prezzi OCC.

Va bene.Io prendo il primo sulla riserva di prezzo e poi Ken tu prendi il resto.Penso che sia giusto dire che a causa di ciò che stiamo portando ai nostri clienti, c'è - finora c'è stata una migliore fidelizzazione.Ovviamente, non prevediamo che ciò continuerà, ma certamente crediamo fermamente che dovrebbe continuare.E certamente, tutte le nostre persone stanno lavorando molto duramente per garantire che abbia una migliore conservazione.Ma non mi alzerò qui e dirò assolutamente che succederà.Ma stiamo lavorando molto duramente per assicurarci che manterremo.

E ovviamente, l'annuncio dell'aumento dei prezzi sul mercato aiuta quell'agenda, nel senso che se i prezzi scendono, torneranno a salire.E poiché abbiamo oltre 65.000 clienti, ognuno è diverso e abbiamo discussioni diverse con ognuno di quei clienti.E così -- ma direi, in generale, di sì.Ma ancora una volta, non ci adagiamo sugli allori.

E Barry, in termini di piano a medio termine, suppongo, in primo luogo, che sia in qualche modo ribasato a 1,6 miliardi di euro perché, ovviamente, è cambiato un po' mentre lo attraversavamo.Quindi gli 1,6 miliardi di euro, come ricorderete, erano ampiamente in 4 anni con una sorta di cifra compresa tra 330 milioni di euro e 350 milioni di euro come numero di base.In effetti, probabilmente 330 milioni di euro all'inizio, ma poi abbiamo fatto molte acquisizioni per aumentare il CapEx di base: Serbia, Bulgaria, eccetera.

Quindi, ma 1,6 miliardi di euro contenevano 2 progetti cartacei fondamentali e quella era la macchina per la carta in Europa e la macchina per la carta nelle Americhe.La macchina continua in Europa non è stata fatta perché abbiamo comprato Reparenco.E la macchina continua nelle Americhe, al momento non faremo parte di questo piano.Suppongo che non abbiamo bisogno di farlo date le condizioni di mercato e dove ci sediamo in termini di prezzi e domanda.La nostra fornitura di cartone per container nelle Americhe era - come sapete, mancava di 300.000 tonnellate.Quindi, in sostanza, potresti probabilmente ribasare quel piano da 1,6 miliardi di euro a, chiamiamolo, 1 miliardo di euro per tutta la durata del piano che verrebbe speso.

E se si guardano i 733 milioni di euro dell'anno scorso e dell'anno precedente, e in effetti la previsione per quest'anno di 615 milioni di euro, si potrebbe probabilmente vedere che quasi tutto il denaro del piano a medio termine, se si vuole, nel periodo iniziale il piano verrà speso alla fine del '21 - o dal '20 al '21.E anche con 350 milioni di EUR di CapEx di base, hai ancora un CapEx di crescita in quel numero di 615 milioni di EUR, anche se 60 milioni di EUR significano contratti di locazione.

E penso che quando pensiamo alla prossima iterazione o cambiamento nel Piano a Medio Termine, è davvero solo -- se pensi a ciò di cui abbiamo parlato 2 anni fa e al modo in cui il mondo ha spinto sulle cose di cui abbiamo parlato A proposito di questa mattina sulla sostenibilità o sulla continua crescita in altre regioni e aree, e in effetti su come il gruppo si è evoluto, non avevamo Reparenco, niente Serbia, Bulgaria, più stabilimenti in Francia, ci ha indotto a sederci e pensare su quel modello che va avanti e per una sorta di rebase, retargeting, rimodellamento di ciò di cui potremmo aver bisogno in termini di driver strutturali che vediamo davanti a noi.Quindi non è davvero una pausa, un cambiamento o uno spostamento, è solo un luogo naturale data la quantità di lavoro che abbiamo svolto fino ad oggi per dire, in realtà, dove ci concentreremo ora per i prossimi 4 anni.

Quindi - e quest'anno spenderemo ancora 615 milioni di euro, quindi non è esattamente una pausa in quel senso.Penso che sia più un'indicazione che, a un certo punto, ci sentirete alzarci di nuovo e parlare di dove vediamo i prossimi 4 anni per Smurfit Kappa in termini di prospettive e spesa.E abbiamo - stiamo già iniziando a pensarci, quindi non c'è nemmeno una guida sui numeri su cosa potrebbe significare.Ma penso che, fondamentalmente, riguardi il traffico e attiri alcuni dei driver strutturali che vediamo davanti a noi.E l'OCC costa a Barry, qual era la vera domanda?

Potrebbero rimanere gli stessi.Suppongo che tu... ok.È una tua idea?Senti, penso che lo sappiamo - e anche Tony ha l'idea, penso che sia un caso di - abbiamo parlato di pavimenti e OCC per molto, molto tempo, e vediamo che continua a scendere.Penso che mentre ci sediamo qui oggi, potresti obiettare che forse non può scendere molto di più, ma può sicuramente risalire.Quindi penso che se la direzione del viaggio non è più asimmetrica, penso che forse sia un po' lo svantaggio.Ma certamente, potresti sicuramente vederlo risalire a seconda di - ora introduci cosa potrebbe portare il coronavirus 2 settimane in quel particolare problema o problema in termini di domanda in generale.Ma penso che noi - la nostra tesi sarebbe che i prezzi a lungo termine per OCC siano migliori sia per i prezzi della carta che per i prezzi delle scatole.Ma siamo stati - come penso di aver detto l'anno scorso, ho sbagliato nei prezzi OCC per 12 mesi consecutivi.Quindi - ma penso, sì, può rimanere lo stesso, su o giù, penso, è la mia risposta ponderata, Barry.

Cole Hathorn di Jefferies.Volevo solo dare seguito al tuo aumento del prezzo del cartone da imballaggio riciclato.E mi stavo solo chiedendo sulla vergine, hai dei tempi morti negli stabilimenti finlandesi.E questa è una situazione in cui hai bisogno che l'escursione riciclata passi prima di poter superare un'escursione vergine?E poi in secondo luogo, a maggio al tuo evento sull'innovazione, hai mostrato alcuni dei tuoi macchinari per l'imballaggio che realizzano scatole per imballaggi di fragole e cose del genere.Parli già delle tue attuali macchine box sottostanti, potresti solo dare un po 'di colore su come questo aiuta con la tua base di clienti e alcuni dei volumi di carta che stai vedendo attraverso - passando attraverso le tue stesse macchine?

Sul lato vergine, Cole, c'è un divario molto ampio tra il prezzo del vergine e quello riciclato.E ovviamente, è qualcosa che teniamo d'occhio.Ma sono leggermente - sono usati per diverse applicazioni.Ma c'è un pezzo crossover che dobbiamo sempre tenere d'occhio.E il divario, a causa della caduta della carta riciclata più il costo della carta riciclata a causa del calo dei suoi principali costi di input, ha significato che il divario è stato piuttosto grande di - più grande che storicamente.E non abbiamo gli stessi driver sul legno.Il legno non sta diminuendo nella stessa misura della carta riciclata.Quindi, come Ken ha appena accennato, il prezzo più alto della carta straccia alla fine è un bene per Smurfit Kappa.Ma dovremo andare - se la carta straccia sale, dovremo affrontare un po' di dolore mentre attraversiamo di nuovo il ciclo.Ma questo è - non lo vediamo nel - certamente a breve termine.

Quindi, per quanto riguarda il mercato, è estremamente stretto per la vergine.Voglio dire, abbiamo funzionato terribilmente nel nostro stabilimento svedese durante il mese di gennaio, quindi abbiamo perso un po' di tonnellaggio, e quindi, stiamo lottando per ottenere tonnellate e non riusciamo a ottenerle.Quindi il mercato è estremamente ristretto.E poi l'aggiunta di carburante a questo è lo sciopero in Finlandia, dove è in corso uno sciopero che - ora 2 settimane dall'inizio dello sciopero o quasi 2 settimane, e questo ovviamente sta togliendo una capacità vergine dal mercato.Quindi è un mercato ristretto e stiamo continuando a guardare lo spazio per quanto riguarda il successo dell'aumento dei prezzi riciclati, e quindi forse dovremo considerare cosa faremo sulla vergine se l'aumento dei prezzi avrà successo.Per quanto riguarda i sistemi di macchine, è molto -- come con 8.000 di loro nel settore, stiamo facendo, penso, quanti al mese circa facciamo...

Quindi siamo - voglio dire, è solo una parte della nostra offerta, Cole, che continuiamo a poter dire ai nostri clienti che lo facciamo noi stessi, abbiamo - nel Regno Unito, in Germania, in Italia abbiamo il nostro produzione per sistemi di macchine, di nostra progettazione;oppure lo acquistiamo mentre lavoriamo con questa particolare azienda che ci aiuterà con l'industria delle bevande in cui non abbiamo la capacità interna di fornire la macchina.Quindi voglio dire che tendiamo a - abbiamo una divisione di sistemi di macchine che tende ad agire in aggiunta al nostro braccio di vendita, ed è una cosa molto positiva.Come ho detto, sia che lo facciamo internamente o esternamente, è una specie di questione della macchina che - e dei prodotti che stiamo offrendo.Quindi è solo un'altra corda al nostro arco, la definirei così.

Penso, Cole, anche che in qualche modo si rifaccia al punto di vista di David sull'attaccabilità dei clienti, nel senso che è molto difficile con il tuo fornitore di sistemi di macchine, davvero difficile da cambiare in breve tempo se è sulla base del prezzo o qualcos'altro.Inoltre, è molto facile innovare all'estremità della scatola se sei il fornitore.Quindi penso che abbiamo visto un grande successo in quella parte del nostro business dei sistemi di macchine.Ma in un certo senso - fonde Smurfit Kappa oltre il - era il fornitore di carta e ora è il partner della catena di approvvigionamento fino in fondo, il che ha davvero quel tipo di attaccabilità che i tuoi clienti vogliono una migliore (impercettibile) .

E allo stesso modo, forniamo le macchine più moderne e dal design più personale nel nostro business di borse e scatole.Quindi, in sostanza, se sei un riempitore ad alta velocità di vino in buste e scatole, vieni da Smurfit Kappa e ti forniamo la macchina.Possono comprarlo o affittarlo.Ma lo serviamo e loro usano la nostra borsa, usano i nostri rubinetti per qualsiasi periodo di tempo.

Justin Jordan di Exane.Apprezzo che tu non possa fornirci una previsione OCC, ma puoi solo - una domanda storica fattuale.Può dirci quanto sia stato un vantaggio in termini di ponte EBITDA per l'azienda nel 2019?

Sicuro.È stato per l'intero anno '19, il vantaggio è stato di 83 milioni di euro, suddiviso in 33 milioni di euro nel primo semestre e 50 milioni di euro nel secondo.

Va bene.E puoi solo - ancora una volta, una sorta di domanda fattuale.Apprezzalo prima.Che tipo di quantitativo di OCC stai acquistando in Europa e nelle Americhe mentre l'azienda si trova oggi?

Nelle Americhe, circa 1 milione di tonnellate.E in Europa, si tratta di un netto da 4 milioni a 4,5 milioni di tonnellate.Se ricordi, era leggermente più alto, ma abbiamo acquistato - quando abbiamo acquistato Reparenco, abbiamo acquisito anche un impianto di fibre recuperate.Quindi, in sostanza, probabilmente - c'è circa 1 milione di tonnellate lì dentro che trasferiamo, se vuoi, da quell'operazione alla nostra cartiera.Quindi non otteniamo il vantaggio di 1 milione di tonnellate di alcun vantaggio in OCC, è solo un po' come il prezzo della carta e ci trasferiamo da una divisione all'altra.Ma netto-netto, tra 4 milioni, 4,5 milioni di tonnellate di OCC consumate in Europa dagli stabilimenti europei.

E se pensiamo al passaggio da, diciamo, l'EBITDA di 1.650 milioni di EUR del 2019 a qualunque risultato possa essere per il 2020, e apprezzo che ci siano una serie di cose che sono francamente al di fuori del tuo controllo in termini di concessioni sul prezzo finale della scatola e, in ultima analisi, crescita del volume del settore, ma le cose che sono sotto il tuo controllo, ci hai già parlato di un contributo di 50 milioni di euro dal Piano a medio termine in più nel 2020, poi chissà, potrebbe esserci qualche positivo da OCC.Ci sono altri tipi di voci di costo importanti, in aumento o in diminuzione, di cui dovremmo essere a conoscenza?

Sì.Suppongo che seguendo il solito tipo di tendenze dei costi di cui parliamo, dovrei dire, piano a medio termine, probabilmente consegneremo 50 milioni di euro nel [2019].Come al solito, il lavoro è decisamente un vento contrario e tende ad essere compreso tra l'1,5% e il 2% all'anno, quindi chiamiamolo da 50 a 60 milioni di euro.Ma tendiamo a fare molti programmi di riduzione dei costi che compensano principalmente l'inflazione lì.Ma visti i buoni risultati negli ultimi anni, come sapete, abbiamo avuto una maggiore partecipazione agli utili in posti come la Francia e, in effetti, il Messico e l'Europa.Quindi, se si tratta di un offset completo o meno, lo vedremo in tempo.

Penso che stiamo ancora vedendo un vento contrario su cose come i costi di distribuzione probabilmente a circa 15 milioni di euro e 20 milioni di euro.Penso che quando andiamo oltre la nostra attività più ampia, in tipi di carta più discreti, chiamiamolo, sacco, MG, quel tipo di tipi di carta, penso che probabilmente vedremmo un trascinamento '20 su '19 da qualche parte 10 a 15. L'energia sarà probabilmente un vento favorevole mentre attraversiamo l'anno, Justin, ma è ancora troppo presto per chiamarlo, quindi probabilmente da un po 'piatto a un leggero vento favorevole mentre ci sediamo qui oggi.E oltre a questo, non riesco a pensare a nessun fattore di costo importante che io...

La mia prossima domanda: ok.Storicamente, chiaramente un'azienda più piccola un anno o due fa, hai detto che potenzialmente ogni 1% del volume delle scatole era qualcosa come 17 milioni di euro, 18 milioni di euro di EBITDA e l'1% dei prezzi delle scatole era di circa 45 milioni di euro, 48 milioni di euro milioni di EBITDA.Sono solo consapevole del business, continua a crescere.Molto bene.Presumibilmente, quali sono questi numeri oggi?

Penso di sì, di solito è l'1% con 15 milioni di euro in volume, l'1% con 45 milioni di euro sulle scatole.Penso che con l'aumento dei prezzi delle scatole nell'ultimo anno, 1,5 anni, penso che si potrebbe logicamente affermare che l'1% sui prezzi delle scatole è probabilmente più di 45 milioni di euro a 50 milioni di euro in termini di quantità.E ugualmente sul volume, date, ancora una volta, le dimensioni e le dimensioni dell'attività, probabilmente sei 15 milioni di euro, e probabilmente è passato da 15 milioni di euro a 17 milioni di euro in termini di volume.

Solo un'ultima domanda per Tony su Better Planet.Sì, apprezzo che siamo ai primi inning di questo, e sai che tuo figlio e ogni consumatore millenario sono probabilmente la forza trainante di questo più di qualsiasi altra cosa.Ma puoi darci un'idea di - ancora una volta, questione fattuale storica, nel 2019, della crescita organica del volume dell'1,5%, quale contributo è stato dalla sostituzione della plastica con l'imballaggio in cartone ondulato?E poi, mentre ci pensiamo andando avanti, apprezzo che sarà un numero maggiore all'anno nei prossimi 5 anni, ma puoi darci un'idea della portata dell'opportunità potenzialmente futura?

È molto -- Voglio dire, direi che sarebbe molto minimo nel 2019. Voglio dire, per esempio, abbiamo fatto un lancio con un cliente di birra belga di medie dimensioni che avevamo pianificato nel 2018, abbiamo ritirato la macchina e loro stiamo solo lanciando ora il loro prodotto, diciamo, nell'ultimo trimestre.Quindi è stato davvero - voglio essere fuori dagli strizzacervelli, voglio essere fuori dalla vecchia plastica.Voglio essere solo in un imballaggio a base di carta.E ci sono voluti 18 mesi dall'inizio alla fine.E lo mettiamo online, quindi è una cosa pubblica.È una grande iniziativa da parte loro.Ma cambiare le linee di confezionamento e di riempimento richiede molto tempo.Quindi è davvero impossibile quantificare tutto.L'unica prova che possiamo vedere è che stiamo lavorando su tonnellate e tonnellate di progetti in tutto il luogo, e sarà un - è un grande vantaggio positivo per noi mentre guardiamo agli anni a venire .E quella cosa multi-clip di cui ti ho parlato è - se funziona, allora è un'enorme quantità di - non solo una quantità di TopClips ma è un'enorme quantità di carta.Stai parlando di molti miliardi.Quindi, ovviamente, dobbiamo vederlo funzionare.Ma voglio dire, il costo - costo relativo, è più costoso per il riempitivo rispetto a quello che stanno attualmente utilizzando.Ma sopra il - voglio dire, abbiamo un presidente che è in quello spazio, e direbbe che è un costo che il consumatore sarà felice di pagare.È - so noccioline, [intendo, per loro], centesimi sul - nemmeno centesimi sulla percentuale di centesimi.Quindi non è niente per lattina.

Solo un paio di domande qui.In termini di piano di investimenti a medio termine, lei ha menzionato il beneficio di 50 milioni di euro nel 2020. Potrebbe parlare un po' di cosa sta succedendo?Cosa sta guidando questo?

Mikael, penso che sia impossibile scomporlo in singoli progetti o addirittura tra divisioni, perché alla fine, se ricordi, era un portafoglio di molti, molti investimenti attraverso la divisione carta e cartone ondulato.Ma penso sia corretto affermare che i 50 milioni di euro sono stati spinti dall'efficienza e dall'aumento della capacità delle cartiere.È stato guidato da nuovi investimenti, crescita e differenziazione, innovazione nel sistema di scatole e, in effetti, da alcuni progetti di riduzione dei costi.Quindi, in 370 siti, i 50 milioni di euro sono stati erogati da alcuni o da tutti in piccolo.È così difficile scomporlo in secchi più grandi di così.

E poi solo un'ultima domanda sull'America Latina, ovviamente, l'ambiente di vendita lì in questo momento in termini di domanda, prezzi e inflazione dei costi.

Sì, Mikael, penso che sia - devi guardare ogni paese in modo diverso in un certo senso perché sono distinti.Voglio dire, stiamo assistendo, come abbiamo sottolineato nel comunicato stampa, a una crescita estremamente forte in Colombia per tutto l'anno scorso, che è continuata fino al mese di gennaio.Il Messico non è cresciuto quanto avevamo previsto e questo è continuato anche a gennaio.Non è ancora un'economia in forte espansione.Il business nordamericano, che è più piccolo per noi, sta andando bene.È accettabile.

E poi una delle cose interessanti in realtà è che dove abbiamo avuto difficoltà in Brasile, Argentina e Cile dal punto di vista della domanda nei primi 9 mesi dello scorso anno, che si è invertita nel mese -- nell'ultimo trimestre ed è continuata in Gennaio, dove abbiamo visto una domanda molto più alta del previsto da quei 3 paesi.E penso che l'ambiente dei prezzi vada bene abbastanza bene ovunque.Voglio dire, non c'è - abbiamo alcuni costi di input favorevoli in alcuni paesi e abbiamo alcuni costi di input contrari in altri paesi.Quindi penso che nel round, penso che stia andando bene.E poi certamente, abbiamo iniziato bene l'anno in quelli - praticamente in tutti i paesi delle Americhe.

Va bene.Penso che abbiamo finito le domande e stiamo finendo in tempo.A tutti quelli in linea, direi grazie.E naturalmente, a tutti voi presenti, apprezzo molto la vostra presenza.E a nome di Ken e Paul, io e l'intero team di Smurfit Kappa Group, grazie per il vostro supporto durante il 2019 e non vediamo l'ora che arrivi il 2020 con un po' di ottimismo.Grazie.


Tempo di pubblicazione: Feb-12-2020
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